Fragen an Dr. Kai Krings, Mitglied im gfo-Vorstand, er besitzt langjährige und sehr umfangreiche Erfahrungen in der Organisationsentwicklung und Geschäftsprozess-Management
Welche Themen spielen heute eine Rolle, die vielleicht früher vernachlässigt wurden?
- Die Chancen von Diversität und die Nutzung unterschiedlicher Perspektiven für bessere und tragfähige Lösungen. Dies betrifft die Zusammensetzung von Projektteams und die Offenheit für Lösungen abseits der bislang gedachten Standards.
- Die Chancen von Selbstorganisation und Lösungsfokussierung, die klare und gemeinsam geteilte Ziele und eine größere Eigenverantwortung der Beteiligten erfordern.
- Eine größere Prozessorientierung mit integrativer Betrachtung und einem Gesamtnutzen aus Kundenperspektive. Das erfordert, mit klaren Zielen und Kenntnis der Kundenanforderungen sowie Berührungspunkten alle Prozessbeteiligten in die Gestaltung und Umsetzung der Veränderungen einzubeziehen.
Was ist besonders wichtig, damit eine kulturelle Transformation gelingen kann? Warum braucht es diese Transformation überhaupt?
Da wir uns den eingangs genannten Veränderungen nicht entziehen können, brauchen wir wirksame und beherrschbare Transformationsmechanismen. Eine kulturelle Transformation ist aber nur der Ausdruck und das Ergebnis dessen, wie Veränderungen gestaltet und umgesetzt werden. Kultur lässt sich kaum direkt verändern, sondern ist die Resultierende der Vergangenheit und einer klug und konsequent umgesetzten Veränderungsstrategie, die mit und nicht gegen die Beteiligten umgesetzt wird.
Das ist meines Erachtens neben der geringeren Klarheit und Stabilität von Anforderungen und den damit rasch veränderlichen Zielen auch der Hauptgrund, warum langjährig erforschte und bekannte Partizipationsprinzipien in Gestalt von agilen Methoden viel Akzeptanz und einen breiteren Einsatz erfahren. Die Abkehr von Wasserfallmodellen zugunsten von agilen Projektmanagementmethoden erfolgt sowohl auf Teamebene, zum Beispiel mit Scrum, als auch auf Organisationsebene, beispielsweise über Scaled agile Framework, und findet auch prozess- und themenspezifische Ausprägungen wie Business Model Canvas, Design Thinking oder auch Lean Startup als Gesamtvorgehen.
Damit liegt auf der Hand, dass es vor allem auf die Haltung, das Verhalten und insbesondere die Führung in Organisationen ankommt, um die notwendigen Rahmenbedingungen für Transformationen zu schaffen. Natürlich braucht es am Ende die Mitwirkung und Selbstverpflichtung aller Mitarbeitenden, aber das notwendige Wissen um wirksame Veränderungen, schnelle lösungsfokussierte Entscheidungen und Konsequenz sind wesentliche Instrumente zur Befähigung für Führungskräfte.
Welche Fähigkeiten sind für Führungskräfte heute wichtig, um diese Transformation zu unterstützen?
Ein
situativer Führungsstil, der wertschätzend Potenziale entfaltet. Das
bedeutet, spezifisch auf jeden Beteiligten einzugehen und Ziele zu
vereinbaren – aber auch selbst Vorbild zu sein und die Veränderung
konsequent vorzuleben. Auf der Basis kann und muss dann auch ebenso
konsequent eingefordert werden, was miteinander vereinbart ist.
Die
Bereitschaft, Verantwortung tatsächlich abzugeben und Lösungen
anzuerkennen, auch wenn sie von der eigenen Sicht abweichen. Dieses
„Loslassen“ erfordert Vertrauensvorschuss, eine gewisse Größe und
manchmal auch Mut.
Eine
wesentliche Voraussetzung für die notwendige Transparenz von
Ergebnissen, aber auch für das Entstehen tragfähiger Vorgehensweisen ist
die Fähigkeit zur lösungsfokussierten und klaren Kommunikation.
Da
die Transformation ja nicht bei den Führungskräften Halt macht, braucht
es für die eigene Glaubwürdigkeit auch die Fähigkeit zur
Selbstreflektion und eine eigene Lern- und Veränderungsbereitschaft.
Danke fürs Gespräch.
